We spelen niet snel genoeg in op verandering. De omzet is te laag. Van productlijn X is de verkoop gedaald. We hebben een nieuwe strategische focus nodig voor de komende twee jaar. De betrokkenheid van onze leden is laag. Onze klantwaarde moet echt hoger. De effectiviteit van dit project voldoet niet.

Herken je een van deze situaties? Dit zijn stuk voor stuk cruciale problemen die om een verandering en oplossing vragen. Soms is het meteen duidelijk wat die verandering of oplossing moet zijn, maar soms ook niet. In dat laatste geval zijn de symptomen wel zichtbaar: lage omzet, lage klanttevredenheid, onvoldoende samenwerking, gebrek aan focus. Dat maakt echter nog niet meteen duidelijk wat veranderd moet worden om als organisatie of als team beter te presteren. En succesvol te zijn.

Creëer het probleem

Hoe vaak heb je ervaren dat je volledig bent ondergedompeld in een project, om op een gegeven moment tot de ontdekking te komen dat het echte probleem elders ligt en dat het project slechts een symptoom behandelt? Maar al te vaak pakken we datgene op dat we als ‘het probleem’ signaleren zonder rekening te houden met het grotere plaatje. Te vaak besteden we enorm veel energie en geld in iets waarvan we later ontdekken dat anderen dat ook wiel hadden uitgevonden, simpelweg omdat we niet de tijd namen dat te achterhalen. Maar al te vaak werken we in een project in de veronderstelling dat het hele team dezelfde visie deelt; om pas later te beseffen dat er vanaf het begin onvoldoende gemeenschappelijk begrip was. Dit soort situaties onderstrepen de noodzaak, vóór alles, om het probleem dat je probeert op te lossen eerst te creëren. Wat is er eigenlijk echt aan de hand? Wat is de vraag achter de probleemvraag?

Het probleem bestaat er niet uit om de huidige omstandigheden te repareren of op te lossen. Het probleem is wel dat je onderzoekt, ontwerpt en zorgt voor nieuwe systemen (processen of concepten in je organisatie), die leiden tot andere gezondere omstandigheden. Er is geen ander probleem dat je kunt oplossen. Je kunt namelijk niet aan de omstandigheden sleutelen.

Er bestaat een kloof tussen de gewenste en de huidige situatie

Wanneer directrice Jessica constateert dat ze in de rode cijfers zitten, is dat op zich nog geen probleem. Zuiver genomen is deze situatie een omstandigheid te noemen. Echter, Jessica droomt ervan om marktleider te zijn in Europa en met haar productlijn iedereen te helpen om op milieuvriendelijke en duurzame wijze zijn steentje bij te dragen aan een gezondere wereld. Met deze droomt drukt Jessica een visie uit. En nu blijkt dat Jessica’s visie afwijkt van haar huidige omstandigheid -de rode cijfers-, heeft zij een probleem gecreëerd. Het probleem is een erkenning dat de visie niet overeenkomt met de huidige omstandigheden.

De startmotor voor verandering

De aanwezigheid van een probleem betekent nog niet dat Jessica er iets aan zal doen. Pas indien zij beslist om de discrepantie op te lossen, zal de afstand tussen de visie en de huidige omstandigheden verworden tot een creatieve spanning waarmee Jessica wordt aangespoord zich richting een oplossing te bewegen. De kloof tussen de visie en de huidige situatie kun je dan beschouwen als potentiële kinetische energie, de startmotor voor verandering. Met die analogie in gedachten, wordt het duidelijk dat een beperkte visie, die zeer weinig van de huidige omstandigheden verschilt, zeer weinig potentiële veranderingsenergie zal creëren. Een drastische of ambitieuze visie daarentegen, die enorm verschilt van de huidige omstandigheden kan juist zorgen voor een krachtige startmotor voor verandering. Durf te dromen en doe dit groots!

Een gemeenschappelijke visie

Ik heb het belang proberen te onderschrijven van een ambitieuze visie, maar hoe zit het met de partner van directrice  Jessica – de financieel directeur? Wat is zijn visie? Wat is dan de visie van de logistiek manager? En van de leverancier? En die van andere stakeholders van deze organisatie?
Wat deze organisatie nodig heeft is het creëren van een gemeenschappelijke visie. Een gemeenschappelijk visie houdt rekening met de individuele visies en draagt tegelijkertijd bij aan de essentiële onderdelen van de visie van elk individu. Met deze gemeenschappelijke visie kan de Jessica’s organisatie een collectief probleem creëren waar ook een verenigbare oplossing uitrolt.

Gunstige omstandigheden om te veranderen
Tenslotte willen we niet alleen van Jessica horen wat de huidige omstandigheden zijn, maar ook van de andere stakeholders. Welke informatie hebben zij over de huidige omzetcijfers? Het is interessant om te weten welke omstandigheden een ieder inbrengt en die van elkaar te leren. Wanneer informatie over de omstandigheden interactief wordt gedeeld, creëer je echt begrip bij de mensen die geraakt worden door het probleem.
Voordat tot implementatie van de verandering wordt overgegaan, verdient het ook aanbeveling na te gaan of de invoeringsomstandigheden gunstig zijn. Zo krijgen we inzicht in de te verwachten problemen tijdens de implementatie. Naast de feitelijke omstandigheden, is het interessant om te weten hoe een ieder zich verhoudt tot de verandering, om in te schatten wat de reële slagingskans is van een verandering. Wie accepteren de verandering direct en wie lopen er achteraan? Waar leven er twijfels of zijn er nog zorgen? Immers naast de rationele kant van een verandering speelt de emotionele, de gevoelskant van veranderen een minstens even grote rol.

Parameters voor de veranderopgave

Samenvattend zijn er 4 factoren om te overwegen, waardoor je weet of je goed gesteld staat voor een veranderopgave die tot een oplossing van het probleem moet leiden:
– de huidige omstandigheden zijn niet het probleem;
– de kloof tussen de gewenste en de huidige omstandigheden vormt de startmotor voor verandering;
– zorg ervoor dat onder alle stakeholders een gemeenschappelijke visie bestaat;
– onderzoek de huidige omstandigheden en de verandergezindheid bij alle stakeholders.

Door rigoureus het probleem te creëren voordat je een veranderingstraject begint, ben je in staat om duidelijke parameters van de veranderopgave te definiëren en verhoog je daarmee de kans op een succesvol veranderingstraject!

Denk eens terug aan projecten waar je betrokken bent geweest, die voortijdig afgebroken werden of veel meer tijd en moeite kostten dan nodig was. Hoeveel van de moeilijkheden die je daarbij hebt ondervonden, hadden te maken met een onduidelijke visie of verkeerd begrepen omstandigheden? Hoeveel projecten hadden een visie die eigenlijk zeer vergelijkbaar was met de omstandigheden die al bestonden? We kunnen dit soort problemen voorkomen, doordat de 4 parameters op krachtige wijze verduidelijken wat vaak onuitgesproken blijft.

In de training Visie met impact! gaan wij aan de slag met handvatten om doelstellingen met meer impact kracht bij te zetten. Deze training gaat niet in op het ontwikkelen van de visie zelf. Hier gaat het om hoe je meer impact kunt bereiken door de visie te laten doorleven in de organisatie en bij alle betrokkenen. Dat kan ook gaan om een programmadoelstelling, de visie op een verbetertraject of meer focus op de bedoeling.

Lees hier meer over deze waardevolle training.

[Deze blog heb ik geïnspireerd op MG Taylor]