Volgens de literatuur levert ongeveer 70% van de geplande veranderingstrajecten niet het gewenste resultaat op.

Ten Have, ten Have en Janssen (2009) nuanceren deze stelling:

  • cultuurverandering: 80% mislukt;
  • strategie-implementatie (marktkant): 42% mislukt;
  • herontwerp en structuurwijzigingen: 35% mislukt;
  • kostenreducties: 20% mislukt.

Verbeterprogramma’s, efficiencyslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren…. Veranderideeën en goede intenties zijn volop aanwezig binnen organisaties. De algehele teneur is duidelijk, maar we doen iets niet goed.

Jos Verveen stelt in zijn boek Bullshit Management dat er jaarlijks in Nederland vijfendertig miljard euro wordt uitgegeven aan extern organisatieadvies. Uitgaande van de stelling dat zeventig à tachtig procent van geplande verandertrajecten niet het gewenste resultaat oplevert, zouden we kunnen stellen dat vijfentwintig miljard euro per jaar door het afvoerputje verdwijnt.

Verandering is niet alleen focussen op het veranderaspect

Wanneer we een duidelijk veranderaspect voor ogen hebben, doen we vaak de aanname dat de verandering ook maakbaar is. We focussen op het veranderaspect en stoppen veel energie en actie in het veranderproces. We gaan ervan uit dat de organisatie verandert in het ideaalbeeld dat we voor ogen hadden.

Maar met de primaire focus op het veranderaspect verdwijnt de gebouwde stabiliteit binnen de organisatie uit het blikveld.

Een goede veranderaanpak focust niet enkel op het veranderaspect, maar behelst ook een duidelijk beeld van de stabiele kant en de waarde ervan voor organisaties. Een van de voorwaarden van een succesvol verandertraject is dat die stabiele kant in het proces wordt geborgd. Een verandering mislukt immers wanneer deze ten koste gaat van de stabiliteit van de organisatie.

Verschuiving van de trend in het land van verandermanagement

Een verandering is niet per definitie maakbaar. Dat wordt nu van verschillende kanten duidelijk. Dit inzicht is een nieuwe trend in de wereld van verandermanagement. Dat zien we vooral terug in de zienswijze op de rol van de mensen in een organisatie. Met name verandering van houding en gedrag wordt steeds minder beschouwd als maakbaar. Eerst wilden we de houding en het gedrag van mensen veranderen om de organisatieverandering te realiseren. Tegenwoordig gaan we ervan uit dat we mensen niet kunnen veranderen, maar hooguit beïnvloeden.

Dat beïnvloeden van mensen gebeurt door ze te betrekken bij de verandering, hen eigen verantwoordelijkheden te geven en een open dialoog aan te gaan. Verandering gaat steeds minder om de ‘wat’-vraag en juist meer over de ‘wie’-vraag; zoals we ook verschuiven van een kenniseconomie naar een betekeniseconomie.  

Hoe zorg je ervoor dat de veranderinterventies daadwerkelijk landen?

Zorg voor een gebruiksvriendelijke veranderstrategie, welke is afgestemd op de balans tussen het verandervermogen en het bestendigingsvermogen van de organisatie. Dat kunt u doen op de volgende 3 manieren:

  1. Maak gebruik van de realiteit als sturende kracht

Naast uw focus voor de interventies die u in uw veranderstrategie heeft ontworpen, vestigt u de aandacht op de ontvangers. Hoe landen uw interventies bij de mensen die de verandering betreffen? Door stil te staan, te luisteren en in te voelen wat er in dat landschap gebeurt, stemt u de volgende interventie af. U stelt uw streefbeeld als het ware bij aan de huidige werkelijkheid. Op deze manier sluit u aan bij wat er is en wat er nodig is om de verandering verder te brengen.

  1. Creëer ook een architectuur voor zelforganisatie

Naast dat u een infrastructuur heeft ingericht voor uw geplande veranderinterventies, creëert u een infrastructuur waarbinnen spontane veranderingen continu kunnen ontstaan. Zorg ervoor dat mensen structuur overstijgende verbindingen kunnen leggen.

  1. Erken de verschillende veranderrollen en empower hen

Iedereen heeft een eigen houding ten aanzien van de verandering. Deze houding is deels bepaald door iemands positie en vermogen om invloed uit te oefenen, maar ook door persoonlijke factoren binnen de context van de verandering. Er zijn koplopers, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Iedere veranderrol is op een bepaalde manier ambassadeur en u kunt hen empoweren om hun steentje bij te dragen aan de verandering. En dat begint bij erkenning!

Gebruiksvriendelijkheid is een succesfactor

Concluderend doe ik een oproep om de gebruiksvriendelijkheid van uw eigen veranderstrategie onder de loep te nemen. Gebruiksvriendelijk veranderen vraagt een goed beeld van de realiteit en een zorgvuldige inschatting van wat daarin veranderd moet en mag worden, maar ook van wat behouden mag en moet worden, om vervolgens daar een aansluitende verandering bij te ontwerpen.

Zou het niet mooi zijn als we daardoor vele miljarden euro’s kunnen besparen en meer geslaagde veranderingstrajecten kunnen realiseren?